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领导者很少能通过商业模式创新实现新的增长，原因有二：第一，他们对公司现有商业模式了解不够，不知道它究竟是适合还是会阻碍新的机遇;第二，等到需要建立新的模式时，他们又不知该从何入手。因此，要抓住改变竞争格局的机会，他们就必须克服这两大弱点。
卓越公司赖以运营的商业模式具备三大关键要素：1)能够以优于竞争对手的方式帮助客户完成某项重要任务的客户价值主张;2)规定公司如何通过提供价值主张赚钱的利润公式;3)提供这一主张所需的关键资源和流程。 改变竞争格局的机会通过三种方式提供全新的客户价值主张：1)以明显优越的方式完成某项需要完成的任务;2)解决某个从未得到过解决的问题;3)满足某个全新客户群体的需求。
新的商业模式未见得是改变竞争格局的必备要素，但必须有新模式，才能充分利用新技术，满足全新客户群体的需求，击退成功颠覆者的进犯。
在颠覆性创新中，产品或服务最初是在市场最底端的简单应用中生根发芽，继而无情地向市场高端一路挺近，最终取代现有的成熟竞争对手。原本某些产品或服务只惠及少数腰缠万贯或身怀绝技的消费者，而有了破坏性创新，它们就会使新的消费群体受益。
初级阶段的颠覆性企业往往有三个特征：毛利润低、目标市场小、产品和服务简陋，不像现有解决方案那么吸引人(根据传统绩效指标的标准)。 公司的创新速度往往领先于客户生活的变化，因此对于许多客户来说，它们创造的产品或服务常常是功能过于完善、价格过于昂贵、使用起来也不够方便。公司沿袭旧日的成功法则，一门心思扑在维持性创新上，殊不知它们不知不觉间就开门揖盗，任凭颠覆性创新长驱直入攻城略地。
颠覆性创新的例子包括：移动电话颠覆了固定电话;社区大学颠覆了四年制大学;折扣零售商颠覆了提供全方位服务的百货商店;零售诊所颠覆了医师办公室。
面对快速的或颠覆性的变革，公司必须发展新能力。尽管大部分创新挑战从本质上说是维持性的，但也有一些极具颠覆性，要成功地应对这些挑战，需要的是截然不同的技能、方法和战略。你必须将维持性和颠覆性的挑战区分开来，根据不同的需求相应地调整战略。
创新未必是一场赌 博——只要建立了恰当的商业模式，你完全可以更准确地预测将要取得的结果。通过应用稳定的决策框架，为所处环境建立充分的理论依据，你就可以信心十足采取行动，去开发鲜为人知的市场，更精确地瞄准创新活动的目标。
在大多数领导者的议程表中，增长几乎都排在前几位，而若想提高实现可持续增长的几率，领导者可以制定基于颠覆的战略。实现新增长有三条基本战略：维持性战略，低端颠覆性战略，以及新市场颠覆性战略。领导者要做的，就是找到适合自己的那一条。即便是竞争触角敏锐、善于倾听客户心声、热衷于投资新技术的公司，也免不了痛失市场霸主之位的下场。
要在颠覆性竞争的大背景下管理你的创新活动。鼓励员工根据情况需要应用合适的工具，齐心协力追求新目标。合作工具分为四大类：权力工具、管理工具、领导工具和文化工具。若想选出恰当的工具，就要评估员工就自己的愿望和达成愿望的方式是否取得了共识。如果两方面都存在分歧，就使用权力工具。如果他们在愿望上达成了一致，但在达成愿望的方式上却各执己见，则使用领导工具。
