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在消费者市场来说，电子商务已经在各种层面颠覆了市场：以美国为例，一旦产品销售并不需要与本地服务关联时，传统的市场结构（例如经销商分区制）就被电子商务所超越。从书籍到电子产品，从鞋类到服装，高效灵活的电子商务卖家将昔日主导市场的实体店挑于马下，逼迫传统零售商也投入重金开拓网上业务。
但电子商务也并非战无不胜。如今的B2B客户追求的是电子商务难以复制的能力，例如供应商的协作关系、产品定制化以及可靠的售后服务。这些方面的服务是以本地经销商为核心的，制造商即使想走电子商务的渠道，也必须对通过后者提供的服务给予合理的补偿，否则就会极大地影响客户满意度。
电子商务：B2B市场的“搅局者”
在B2B环境中，我们发现开辟电子商务渠道的商家大多属于以下两类：
1. 刚刚进入市场，在买家和卖家之间担任代理人的生力军
2. 开设网店的传统渠道商，他们拥有其他直销和电话营销能力，开设电子商务是为了发展新客户。
这些企业成为了“交易型产品卖家”，除了常见的产品质量和交付之外，他们很少向客户承诺在此之外的服务，也没有努力地开发基于本地的忠诚客户群，而是专挑适合开展网上交易的客户进行销售。下文中介绍的就是这样一个例子。
在某个案例中，商业建筑硬件的经销商的销售份额被来自其他地区的授权经销商通过电子商务渠道抢走。由于不用在本地维持库存，不必访问施工现场提供意见，不需在客户需要时立刻供应备用零部件，也不用提供售后服务，这些非本地的经销商能够将价格压到令本地经销商难以承受的水平。不过，电子商务的巨大威胁并没有波及建筑硬件的更换这一细分市场，因为该领域需要在本地提供零部件和支持服务，它影响的是大量的新增建筑项目所对应的市场。
在某种程度上，我们的制造商客户理应坦然接受一个事实，甚至为之庆幸——那些更有进取精神的经销商已经找到了一种效率更高的商业模式。话虽如此，外来经销商夺去的销售份额会削弱本地经销商的网络，而且电子商务模式会给制造商在全国各地的业务形成极大的挑战。
在我们与提供售后服务的商家和最终客户的探讨中，他们以极大的热情描述了自己对本地经销商网络的深度依赖。在应急维修与零部件更换时，必须由后者对种类繁多的各种项目提供建议，并有能力在本地供应产品和零部件——这里的“本地”的标准指的是与施工现场的距离在一定的车程之内。因此，一旦选择为通过电子商务来进行新的建筑工程项目的采买，就为将来糟糕的服务和差强人意的最终用户体验埋下了隐患。具有讽刺意味的是，电子商务的卖家对其竞争对手（本地经销商）的作用估计不足，而后者的存在对于确保售后的客户满意度恰恰是不可或缺的。一位提供服务的经销商就描述了其中一位本地经销商关闭实体店后发生的窘境：
“该制造商在德州不再拥有任何实体店。他们的产品大量销售给新的建筑工程，但之后的小批量维修和硬件更换订单会让我们非常头痛。我们努力让客户在需要更换硬件时采用另一个品牌的产品，因为该品牌能够本地供货，但客户执意指定用该制造商的这一品牌的产品进行更换，无奈该品牌的产品很难搞得到。同样，我们也建议客户在下一次进行大规模扩建或翻新时，不要重蹈覆辙——从非本地的电子商务供应商那里批量采购。”
我们的客户面对的挑战是在被网上经销商抢走了大批新增建筑工程的客户，损失了这部分利润之后，如何维持高附加值的本地经销商网络。认识到本地经销商的服务的贡献，并能够迈出第一步，开发定价和其他配套机制来对这种服务进行补偿，这就是关键。
在这个案例中，电子商务抢走了大量新工程的初次采购，而把残汤剩水留给了售后服务提供商。
虽说电子商务尚未彻底取代传统的B2B市场，不过这个例子也足以说明某些B2B行业内的变化已经开始动摇传统商务模式的根基。要想应对这种颠覆性的变化，可以遵循下文提出的一些原则。
应对颠覆性的变化
传统渠道商成功应对挑战的关键在于，企业必须十分清楚地掌握自身在提供服务时的角色和职责，以及该如何获得补偿。
第一步就是要把经销商能够提供价值的每一项活动都想明白了：产品说明、建议、应用开发、配置、订购、融资、支付、交付、安装和调试、保修支持、售后服务、维持备用零部件的库存等。有时候，这个清单上可以列出非常多的项目。
接下来需要切合实际地判定电子商务渠道开展这些活动的潜力。由于用以选择和配置产品的网络工具变得越来越复杂，只要客户能够接受，这些工具就能创造出新的服务方式，撇开传统渠道，自行提供某些非常重要的功能。所以，在此之外，剩下就是传统经销商在现实中无法被取代的角色。
如果经销商履行了关键职能，却在自身销售所带来的利润之外，无法获得与该职能活动（例如维修）相应的补偿，那就会出问题。因此，在本地提供关键服务的经销商或增值经销商哪怕不向最终客户直接收取多少费用，也必须能够从某处得到补偿，才能维持健康的本地服务网络。解决方案之一是由制造商为其他经销商售出的产品的相关
服务电话直接支付费用。另一个方案（可与前一个结合运用）是让制造商掌握定价权，并利用定价权来反映不同渠道合作伙伴给客户提供的关键增值服务的贡献。重要的是要在本地经销商网络的利益因为责任与补偿不符而严重受损前就加以补救。
中国的经销商对客户关系仍有信心
当我们把目光投向中国时，发现电子商务对中国消费者市场的影响之深远，变化范围之广甚至超过了美国。仅就发展阶段而言，B2B电子商务还远远落后于美国，以现金交易为主的在线支付模式以及毫无道德底线的无良卖家和假货都是潜在的阻碍。当然，B2B产品的消费性特征越明显，电子商务的发展势头就愈加迅猛。事实上，某些在中国迅速崛起的电子商务企业反复声称：“在中国，没有B2C或B2B模式，只有B2E（企业对所有人）。”
但这并不意味着B2B电子商务已经遍地开花，相反，其应用范围相对较窄。出售的产品和支付系统（现金交易）都基于同样的消费者模式。真正在B2B市场中搏杀的中国企业所关心的问题大多与美国不同，美国的经销商更担心其传统的客户关系。而我们25年来在中国的咨询活动中的受访者坚定不移地相信，网上交易对他们与客户的关系不构成威胁，这一答案也颇出乎我们的意料。
最常见的说法是，供应商和客户必须依靠建立长期的信任关系，以避免买到假货、与用途不相称的产品，或者买到的产品不提供必要的售后支持。这种信任关系巩固到一定程度之后，双方甚至可以“灵活处理”，允许客户先赊账，等“手头方便时再付款”。这与网上常规的现金交易模式显然相去甚远。
中国的这种多维度的商业关系实际上自成体系，在法律规定或商业文化约束的前提下，让公平交易的双方相信彼此会进行支付和交付。这种信任——对应用的建议、产品质量、售后服务和财务——都通过不断验证而反复巩固。这种经销商与客户之间的关系无法被轻易取代，因此尽管面临着电子商务技术和相关平台的崛起，经销商对自身的地位如此充满信心也是情有可原的。
传统多级分销体系的颠覆
电子商务对客户关系并未构成严重威胁，但这丝毫不能削弱电子商务的重要影响。就跟在美国一样，市场上的价格变得更加透明。但在中国市场上，由于黑心商家和假货的存在，以及全国各地复杂的支付结构，这种透明度也不可避免地要掺杂一些水分。不过，网络商品和服务确实对市场产生了深远的影响。
中国B2B环境受到电子商务的颠覆性冲击最明显的是传统的多级分销体系。由于定价变得更加透明，3级经销商很难保证足够高的价格以向1、2级经销商支付合理的利润。除了前文提到的直接与最终客户打交道并对其提供支持的经销商以外，即使是相当复杂的产品，在这个渠道中层层分销的利润百分比已经被压缩到了不足10%。
因为利润空间受到挤压，上级分销商基于生存的本能，甩开多级分销体系和下级经销商，直接向终端客户销售。在某些行业中，电子商务带来的转变如此之大，以至于不少以前几乎不提供增值的分销商摇身一变，成为高端系统的整合者。更有一些分销商已经不再向其他下级经销商供货。不过，大多数分销商还是表示，他们还是会向那些
长期合作的老客户供货，这么做得不到丰厚的利润，主要是为了走量，争取在制造商那里拿到更优惠的价格。
对于过去经由多级经销体系在大型购物中心（硬件一条街、汽车城等）里出售的产品，这方面的变化更是明显。传统的中国零售硬件环境的构成包括位于市中心的商业区，而其中的各色商铺，要么构成同品类商业一条街，要么分布于同一座大型零售卖场内——这也是近年来新近兴起的方式。由于网上价格日趋透明，除了能向可以信赖的客户提供服务的经销商外，销量较低的实体店无以为继，因此这类购物中心的数量也日渐萎缩。
因此，长期以来在中国的经济结构中造成各种低效率运营的传统经销商网络被迫要提高成本效益，从而更难以经济手段鼓励网上购买，更无暇顾及信任问题。
从我们的角度来看，经销商在提到电子商务时最常说的“我们不害怕电子商务，因为没有人信赖网上卖家和他们的产品”只不过说出了部分的真相。另一方面的事实是，电子商务带来的价格透明化导致他们的商业模式发生了翻天覆地的变化，从而引出了另一句他们常说的话：“我们已经转型，主要向终端客户进行销售，因为在利润空间被压缩之后，只有这个办法才能赚到钱。”
让我们预想一下，最大的问题是，是否能通过建立买家对产品和支付手段的信任，从而让网上的信息取代过去沿用的信任体系。如果能够做到这一点，中国的B2B电子商务将与美国并驾齐驱，唯一需要解决的就只剩服务问题。
[版权]David G. Hartman是Blue Canyon Partners这家管理咨询公司的负责人之一，与大企业合作开发增长战略，以设法从大数据中挖掘价值并强化B2B客户关系。他还是Blue Canyon的中国业务总监以及伯科扬信息咨询（北京）有限公司的CEO。
