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所以，经销商和大卖场如何利用各自的资源和经验， 共同把库存管理做好，减少不必要的损耗，是供销双方最关心的问题。
如今，传统卖场进、销各自为政，半年盘点一次，盘点等于没盘点的情况屡见不鲜，大卖场的库存管理水平相对较高，但审视现状会发现很多大卖场的运作仍然存在以下库存管理问题：
问题一：内部库存管理混乱。绝大多数零售商在仓库管理中没有按分类商品的编码原则存放商品， 没有按回转速度决定仓库大小， 也没有对每种商品做库存卡进出管理。随意堆放、 进出账无登记管理是目前很多本土卖场的做法， 这就导致连营业人员都搞不清真实的库存是多少， 库存管理有名无实。
明明电脑里有库存资料，在仓库里就是找不到商品，等某一天它们又被无意中翻出来，可能已经过期或破损。因仓库管理不善造成商品的过期、破损是引发退货的重要因素，许多卖场都将损失强行转嫁给经销商，要求经销商按原价将货物收回，这是令大多数经销商最为头疼的问题之一。
问题二：不科学的订货造成缺货或大量的库存积压。不科学的订货是库存管理的重大隐患，这会导致销售损失和经销商资金周转不畅，并且后期的大量退货同样需要大量的人力物力进行处理。一般来说，卖场在下订单时已经参考了商品前期的平均销量，并将未来的季节更替、天气变化、节庆等因素考虑在内，但预估总有不够精准的一面，尤其是国内很多零售商的订货还停留在手工补货的阶段，需要人工凭经验和感觉逐一查询下订单，因为效率低、工作量大，极易出现漏订、少订和晚订， 导致库存不合理，缺货和高库存现象严重。
如春节之前的白酒囤货订单，采购多会依据前一年的历史销量下订单，同时因为考虑到经销商要休假，他们宁可大量压货也不愿损失业绩，这样做往往就会导致节后的大量退货。面对卖场年节备货，经销商要理性分析，千万不要在厂家和卖场的高压下放松警惕，否则就有资金链紧张和大量退货的危险。
问题三：工作人员缺乏责任心。因为目前的库存管理大多是依赖人工进行的，因此， 所有跟库存管理工作相关的人员的责任心就直接影响了库存管理的质量。相关人员包括卖场的营业员、营业主管、仓库管理员和经销商的业务员、理货员、促销员等。在实际操作中， 他们都会或多或少地参与其中的某些工作， 如其在思想上就不重视库存管理而是敷衍了事， 那库存管理的效果肯定会打折扣， 所以对相关人员的教育、 考核是保证和提高库存管理质量的一个重要方面。
问题四：经销商和零售商间缺乏信任。经销商和零售商是整个供应链的共同建造者，必须各自担纲自己的角色与责任，在资讯及资源上实现共享，及时沟通并改善作业流程，如此才能保障供应链的流畅，但实际情况是经销商与零售商缺乏这种共同的价值认知，双方都对相关的数据保密，卖场不允许经销商查库存，经销商有没有货也不告诉卖场。缺乏资讯的沟通就谈不上作业流程的改善。各自为政的结果就是双方只重视各自眼前利益而无长远考虑，在相互抱怨的时候库存管理却没有得到任何改善。
库存管理的最终目标是减少因库存管理不善带来的业绩损失、损耗增加、资金无效投入、成本和管理费用增加等问题，促进利润最大化。因此，库存管理应设定六大目标：防止缺货，缺货是生意的杀手；合理存货，减少资金压力，避免大量库存占用资金，提高资金的周转效率；减少人力，合理的库存配置有利于避免人力浪费；优化陈列，把最好的陈列位置留给最好的商品，而不要牺牲给低价值的商品；提高销售，加快周转，它是降低库存、加快资金周转的有效方法；加大考核力度，让责任与绩效挂钩，提高人员的责任心和执行力。要实现这些目标，就必须从各个环节进行控制，尤其需要经销商与卖场的密切配合。
毕博管理咨询认为：“大卖场的业务，比起其他零售业务， 更加努力去争取与顾客建立紧密的联系。如果与经销商的更紧密的互动能够支持这种联系，那么卖场运营者会争取获得更多的帮助。” 比之经销商与传统零售终端的关系，经销商与大卖场的关系更为特别、内涵也更丰富。通常情况下，经销商应更多地参与店内的活动，如帮助卖场存货。
同时，卖场应该放开胸怀，为经销商参与库存管理提供更多的信息、更宽松的环境。国外许多卖场已经开始让经销商参与卖场的库存管理，如近年来流行的经销商管理库存（VendorManaged Inventor，VMI）。一些人认为：“VMI是一种卖场和经销商之间的合作性策略，以对双方来说都是成本最小化、效益最大化为原则，在一个相互同意的目标框架下由经销商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。” 但这种管理也有一定的局限性，它要求经销商和卖场之间有很强的信任感。也许正是因为这一局限性，在国内这种经销商直接参与卖场库存管理的经验并没有得到推广，各卖场依旧在执行陈旧的传统库存控制办法。
在国际上出现的零售商与经销商关系演变新趋势的指引下， 我们可以掌握以下五个关键因素，从细节入手，提高联合库存管理的效果：
建立相互信任关系，明确共同努力对库存管理的意义。经销商可以要求卖场每月提供一份销售明细单和库存清单电脑，及时清楚地了解卖场现在的库存状况， 对异常的部分及时核查，不要把问题累积太多太久而无从查起。卖场也要及时与经销商核对库存， 借助经销商的库存资料检查己方数据的准确性。只有合作、 只有彼此诚信才能做好库存管理。
根据 POS 机销售数据掌握销售情况。通过参考商品的日均销量及历史销量，依据对销售情况的分析安排商品的送货量。同时经销商的业务人员必须充分了解自己产品的销售情况，积极帮助卖场计划订单。不要认为订单是卖场单方面的事情，在目前卖场的能力还不是很强的时候，定期向卖场提供较为合理的建议订单有助于卖场控制库存。
合理控制库存天数。通常卖场中销售的各类商品都有一定的周转天数限制，如冷冻乳制品的周转天数必须控制在7天以内，新鲜蔬菜的周转天数应控制在2天左右。经销商在送货时，必须明确产品的分类属性，将产品的库存周转天数控制在合理的范围之内。
让促销人员参与卖场的盘点、排面陈列和仓库的整理等。促销人员是非常好的库存管理员，经销商要善用促销员，将库存管理列入对促销员考核的范围，借此让促销人员对卖场的库存进行一定程度的掌控。
与卖场协商库存管理的目标。拿出一定的利润比例作为对卖场的奖励基金。如果一年内经销商的商品在卖场的退货率、损耗率低于某个比例， 经销商就返给卖场一定的点数，用激励的办法促使卖场加大库存管理力度。
